In diesem Plädoyer befasse ich mich mit der Frage, wie eine gute, erfolgreiche, glückliche, ja sogar die "bestmögliche" Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Kunden gelingen kann, damit Sie mit Ihrer Firma mehr nachhaltigen Nutzen stiften und so mehr Umsatz generieren können.
Das Format des Plädoyers habe ich deswegen gewählt, weil ich die folgenden Überlegungen aus einer Perspektive, der meinigen, mache ohne dabei zu vergessen, dass es auch argumentative Positionen jenseits dieser einen Weltanschauung gibt (leider erhebt Marketing-Social-Media-Gefasel heute ja allzu oft den unreflektierten Anspruch, dass die jeweils propagierte Sicht - z.B. "7 Tipps für richtiges Instagram-Marketing" - das "Mass der Dinge" sei).
Auf die Gefahr hin, dass ich Sie liebe Leserin, lieber Leser gleich zu Beginn verliere, sei das Nutzenversprechen meines Plädoyers dennoch kurz umrissen, damit Sie sich gleich jetzt entscheiden können, ob Sie sich diese Zeilen "antun" oder eben nicht (und ja, es dauert schon ca. 20 Minuten bis zum Schluss). Los geht’s:
Worum geht’s?
Wenn ich Sie davon überzeugen könnte, dass die innere Haltung in Bezug auf Kunden-Beziehungspflege, die ich in den folgenden Zeilen mit dem Begriff "Customer Success" beschreibe, für Sie selbst und für die Art, wie Sie "Kundenbindung" verstehen, sinnvoll, relevant oder Umsatz bringend sein könnte, dann ist mein Versuch geglückt und Sie können auf der Basis dieser propagierten Customer Success-Haltung beginnen, "bestmögliche" Kunden-Beziehungen zu gestalten.
Marketing-plakativ zusammengefasst:
Lesen Sie diese Zeilen. Dann jagen sie etwas weniger Neukunden dafür kümmern Sie sich mittels Customer Success um Ihre Bestandeskunden, bevor es ein anderer tut. Denn das kostet weniger und bringt Ihnen auf Dauer mehr Umsatz, zufriedene Kunden und solche, die immer wieder gerne mit Ihnen “geschäften“.
Sie entdecken in diesen Zeilen, geschätzte Leserin, geschätzter Leser, eine innere Haltung zum Thema Kundenbindung, der wir später unter der Begrifflichkeit von "Customer Success" wieder begegnen werden. Doch bevor wir uns auf die Reise zu "Customer Success" machen, seien hier ein kurzer Einschub zum Thema Beziehungen sowie ein paar weitere Brücken zum Thema erlaubt.
Über den Wert von Beziehungen
Die Erkenntnis liegt nahe und ist in der unmittelbaren Präsenz eines jeden Menschen greifbar: Wer sich nicht als Einsiedler vom Rest der Welt zurückziehen und sich in seiner Einsiedelei von allem abkoppeln will, der geniesst in der Gemeinschaft Vorteile, die einem das Leben einfacher, besser und gelingender machen. Das Fundament von "Gemeinschaft" bilden Beziehungen, deren Qualität wiederum das Gelingen der Beziehungen auf Dauer selbst sicherstellen - oder eben nicht.
So ist Paul seit Jahren mit Susanne zusammen. Sie haben ein weitestgehend "deckungsgleiches" Bild davon, wie ihre Beziehung "gelingen" soll. Dieses Bild stellt sich nicht einfach so ein, sondern ist das Produkt einer Diskussion über das, was eine bestmögliche Beziehung für beide ausmacht, über Werte, Erwartungen, Hoffnungen, Ängste und über vieles mehr.
Natürlich schwingen die Herzen und Meinungen von Paul und Susanne nicht in jeder Sachfrage synchron. Doch im grossen Ganzen geniessen Sie die Früchte ihrer Beziehung gerade weil sie sich immer wieder vor Augen führen und "aushandeln", wie ihre Beziehung erfolgreich, glücklich, fruchtbar gelingen kann.
Daneben gibt es die Unternehmer-Zwillings-Söhne Richard und Pascal. Beide arbeiten seit Jahren im Betrieb des Vaters. Richard als Produktionsleiter. Pascal als kommerzieller Leiter. Beide Söhne stehen in einer Beziehung zu Ihrem Vater, und der will die Nachfolge für seinen Betrieb ganz klar mit einem oder mit beiden seiner Söhne regeln.
Richard's Beziehung zum Vater ist okay und Richard würde - wenn auch nicht selbstbestimmt - den Betrieb des Vaters gerne übernehmen, ein Stück weit auch, um seinem Vater "zu gefallen".
Pascal's Beziehung zum Vater ist hingegen angespannt. Er will nicht einfach so gefallen. Er tut nur das, was er für richtig hält. Und weil dies so ist, will er sich zuerst mit einer klaren, direkten und harten Auseinandersetzung mit seinem Vater vergewissern, dass es für ihn der richtige Schritt sein wird, den Betrieb zu übernehmen.
Wer von den beiden Söhnen liefert nun die bessere Grundlage, damit die Beziehung zum Vater - und somit auch ein Stück weit die Existenz des Betriebes - auf Dauer gelingt?
Die Beispiele zeigen, dass Beziehungen nicht immer gelingen können und auch nicht immer gelingen müssen. Was die Biografien hingegen zeigen, ist, dass die Reflexion über das, was eine "bestmögliche" Beziehung ausmacht eine ziemlich gute Voraussetzung für das Gelingen einer solchen liefert.
Würden Paul und Susanne ihre Beziehung hingegen nicht aktiv pflegen, dann würde der Bruch der Beziehung früher oder später nahe liegen und beide müssten - wollten sie nicht dem Beispiel des Einsiedlers folgen - eine komplett neue Vertrauensbasis mit einem neuen Partner aufbauen.
Man kann jetzt argumentieren, dass die beiden neuen Beziehungen von Paul (mit Brigitte) und Susanne (mit Roberto) auf der Basis der gemachten Erfahrungen "besser" herauskommen werden. Doch auch wenn dies der Fall wäre, so produziert die Trennung von Paul und Susanne hohe Aufwände, emotionaler Schaden - zum Beispiel bei gemeinsamen Kindern - und Leerläufe, die beim Fortbestand der ursprünglichen Beziehung gar nicht erst eingetreten wären.
Was wir also in der realen, betriebsfernen Welt erkennen, ist, dass es auf Dauer "kostengünstiger" ist, eine Beziehung zu pflegen und an dieser zu arbeiten als Brüche zu produzieren oder neue Beziehungen von Grund auf aufzubauen.
Zurück zu den Unternehmer-Zwillingen: Nehmen wir zum Beispiel an, es kommt zwischen dem selbstbestimmten Pascal und seinem Vater zur Trennung, weil der dominierende Vater es nicht gewohnt ist, eine harte, klar geäusserte, konträre Meinung anzunehmen (und schon gar nicht von seinem Sohn), was passiert dann?
Der kommerzielle Leiter, sprich Pascal würde den Betrieb, verlassen und eine funktionale Lücke (und eine emotionale Wunde) hinterlassen. Pascal müsste einen neuen Job suchen, die Beziehung zu seinem Zwillingsbruder würde geschwächt und vieles mehr. Auch dieses Beispiel zeigt somit, dass es wohl "kostengünstiger" wäre, würde man an der Beziehung arbeiten, damit sie gelingt und der Fortbestand sichergestellt werden kann.
Szenenwechsel: Zurück zum Business. Zum Marketing.
Unternehmerisches Handeln geht immer in zwei - und nur in zwei - Richtungen: Ertrag oder Kosten. So kriege ich als Unternehmer nur zwei Arten von Post von meiner Bank: Belastungs- oder Gutschriftsanzeigen. In meiner E-Mail-Inbox finde ich entweder Kunden-E-Mails (Ertrag) oder E-Mails zu administrativen Dingen (Kosten).
In meiner Buchhaltung gibt es Aufwände oder Erträge. Sonst nichts. Und so ist auch mein unternehmerisches Handeln auf lediglich zwei Dimensionen ausgerichtet. Chancen zu erkennen, um dadurch neue Ertragspotenziale zu erschliessen. Und Risiken zu reduzieren, damit keine Unwägbarkeiten oder Kosten entstehen.
Nur zu schnell übersieht man als Unternehmer aber eines. Nämlich, dass das wohl grösste Risiko genau im Bereich der Erträge verborgen liegt. Nämlich das Risiko, das Erträge ausfallen - seien dies erhoffte, vertraglich zugesicherte, eingebuchte oder andere Arten von Erträgen oder Umsätzen.
Immer wieder sind wir überrascht, weil der erwartete Umsatz nicht in dem Ausmass erreicht wird, wie er geplant, angenommen oder in der Zielvereinbarung ausgemacht wurde. Immer wieder blenden wir uns mit unserer Umsatz-Euphorie, obschon wir genau wissen, dass wir die 15%-Plus-Marke niemals schaffen werden. Und immer wieder sind wir enttäuscht und revidieren unsere Ziele.
Doch diese Enttäuschung birgt auch etwas Gutes in sich. Denn offenbar ist es uns etwas Wert, diesen erhofften Umsatz zu erreichen. Denn, wenn uns der Ertrag "wurscht" wäre, dann würden wir uns ja nicht dermassen über dessen Ausfall ärgern, Monat für Monat, Quartal für Quartal, Jahr für Jahr.
Mehr Umsatz - aber dalli!
Gerade weil uns der Ertrag so wichtig ist, entwickeln wir deshalb eine unglaubliche Marketing- und Sales-Energie. Das Motto: Es muss mehr Umsatz rein. Schnell eine neue Kampagne, mehr Social Media, umgehend intensive Kalt-Akquise, höhere Kadenz aus dem Call-Center, Videos, Guerilla-Aktionen usw. usf. - sprich volle Marketing-Kraft voraus, um neue Kunden zu gewinnen.
Diese ganze Neukunden-Aktionitis beruht zudem auf einer Marketing General-Absolution des Management-Gurus Peter Drucker, der einst sagte, dass der einzige Zweck eines Unternehmens der sei, einen Kunden zu kreieren. Will heissen, einen NEUEN Kunden schaffen. Und so jagt jeder nach NEUEN Kunden, weil es halt das ist, was jede Firma schon immer getan hat, heute tut und auch in Zukunft tun wird. Jagen, jagen, jagen.
Neukunden-Akquise ist sinnvoll, wenn…
Zugegeben, auch wir haben uns hier bei Storylead dem Primat der "Neukunden-Akquise" verschrieben. Wir sagen uns, dass Marketing und Sales nämlich genau dann sinnvoll sind, wenn man den einzigartigen Nutzen seines Produktes so kommuniziert, dass der Kunde den Nutzen für sich als relevant erkennt und das Produkt kauft.
Marketing und Sales müssen meiner Auffassung nach Kunden helfen, den Nutzen einer Leistung zu erkennen, so dass es Kunden durch die Nutzung der erworbenen Leistung besser geht, als wenn sie das Produkt gar nicht erst kennen würden. So gesehen hat Marketing eine klare Verantwortung gegenüber neuen Kunden, nämlich die, den Nutzen eines Produktes für einen Kunden erkenn- und erschliessbar zu machen. Das nenne ich "sinnvolles" Marketing.
Leider aber sind die meisten Produkte total irrelevant, weil austauschbar, langweilig und unnütz. Das sieht Ingo, der junge Product Manager eines "neuen" Deos natürlich nicht. Ingo ist dermassen in die Funktionalität seiner im Deo-Sprühnebel vorhandenen, trocknenden Baumwoll-Partikel verliebt, dass er felsenfest davon überzeugt ist, dass jeder diesen Deo einfach haben müsse. Millionen werden in teure "Spray, Pay and Pray"-Kampagnen investiert. Jemand wird die Ware dann schon kaufen. Eine hier etwas überzeichnete Perspektive sei auf der Basis unseres Erfahrungsschatzes der letzten 20 Jahre durchaus beabsichtigt.
Zum Thema Alleinstellungsmerkmal und USP
Faktizität und Ideal klaffen - vor allem wenn es um Alleinstellungsmerkmale von Produkten und Leistungen geht - oft weit auseinander. Aber sparen wir diesen Nebenstrang für eine anderen Tag. Für unsere Überlegungen hier einzig wichtig ist, dass ein Produkt einen wirklichen, aus Kundensicht erlebbaren Nutzen zu liefern hat, ansonsten die Berechtigung zur Vermarktung gar nicht erst gegeben ist. Ansonsten ist dies schlicht "sinnloses" Marketing.
Sinnvolles Marketing ist sinnvoll
Wenn das Selbstbild des Anbieters zu seinem Produkt-Nutzen mit dem Fremdbild des Kunden und seinen Nutzungserwartungen übereinstimmt, dann ist eine grundlegende Voraussetzung für eine Transaktion gegeben. Wenn Peter gewisse Funktionalitäten von einer Marketing-Automations-Software braucht und er sich seine Erwartungshaltung entsprechend bildet, dann macht derjenige Anbieter das Rennen, der Peter diese Funktionalitäten liefert und seine Erwartungen erfüllt. Doch dies ist nur die eine Voraussetzung.
Eine zweite muss ebenso gegeben sein: Peter muss wissen, dass es die Marketing-Automations-Software überhaupt gibt. Hierzu ist sinnvolles Marketing sinnvoll. Auch dies kostet viel (Ansätze hier sind die von uns propagierten Inbound Marketing- oder Account Based Marketing-Aktivitäten). Sinnvolles Marketing macht eben diesen Nutzen transparent und hilft Peter, eine objektivierte, "gute" Entscheidung zu fällen - am besten, so in der Hoffnung des Anbieters, zu Gunsten seines Produktes.
Wir hier bei Storylead versuchen möglichst "sinnvolles" Marketing zu betreiben - meist für die Produkte und Leistungen für technologiegetriebene B2B-Firmen (Ende der Eigenwerbung...).
Fassen wir somit kurz zusammen:
Unternehmen brauchen Umsatz. Dazu betreiben Sie Marketing. Sinnloses und sinnvolles. Sinnloses Marketing bringt oft nichts, weil die meisten Produkte aus Sicht des Kunden keinen Nutzen stiften, dieser dann wegzappt, wegklickt und gar nicht erst hinhört. Sinnvolles Marketing betreiben Anbieter dann, wenn Produkte einen echten Nutzen stiften, und dieser Nutzen gegenüber dem Markt transparent gemacht wird, so dass der Kunde diesen Nutzen für sich erfolgreich erschliessen kann. Fazit: Neukunden-Akquise ist aufwändig, teuer und - nicht immer sinnvoll.
Mehr Umsatz…Was ist zu tun?
Kehren wir, um diese Frage zu beantworten, zurück zu den zwei Grundrichtungen des unternehmerischen Handelns: Erträge und Kosten. Wenn Marketing die Aufgabe hat, Erträge zu generieren, Marketing aber, wie wir gesehen haben, im Rahmen der Neukunden-Akquise viel kostet, was soll ich dann als Führungskraft tun? Noch mehr ins Marketing reinbuttern? Noch mehr Sales-Leute einstellen? Nochmals eine Telefon-Akquise-Aktion via Call-Center loskicken?
Oder würde es nicht mehr Sinn machen, kosteneffektiv zu handeln und sich zu überlegen, ob wir nicht irgendwo, auch ausserhalb des gängigen Marketing-Baukastens, irgendwelche Hebel finden, welche Erträge planbar sichern? Neue Ideen mit mehr Leverage? Oder auch alte Ansätze, die Erfolgs-versprechender sind?
Solche Ansätze gibt es. Oder besser, einen ganz konkreten, den wir hier vertieft anschauen möchten. Um diesen einzuführen blenden wir kurz zurück zur neolithischen Wende, quasi zum Erwachen der Zivilisation.
Was Jäger, Sammler und Bauer mit Marketing zu tun haben…
Der Mensch, damals ein Jäger und Sammler, erkennt in der neolithischen Wende allmählich, dass es Sinn macht, seine Umwelt zu gestalten. Durch die Arbeit im Feld, durch Ackerbau und Viehzucht macht er sich u.a. weniger abhängig von der Jagd. Er kultiviert sein Feld und macht das Leben, zumindest was die Nahrungsbeschaffung betrifft, ein Stück weit sicherer.
Natürlich geht er immer noch auf die Jagd. Doch die Sicherheit, die erfährt er durch die Planbarkeit seiner Erträge und durch die Möglichkeiten, gewisse Ernten aufzubewahren, um der Dürre, der Kälte und anderen Unwägbarkeiten zu trotzen. Der "Farmer" wird so zum ebenbürtigen Garant von Fortbestand und Entwicklung.
"Hunter" oder "Farmer"
Jäger und Bauer. Hunter und Farmer. Was in der neolithischen Wende geboren, gewinnt in der Gegenwart des modernen Marketings immer mehr an Relevanz. Blicken wir deshalb kurz ins Unternehmen hinein:
Da ist auf der einen Seite Matthias der "Hunter", der allseits bekannte Marketing- und Sales-Fritz, der auf Jagd nach Neukunden geht. Matthias wählt die neusten Tools, Technologien und Taktiken, um einen neuen Account an Land zu ziehen. Für ihn zählt nur, was er an neuem Umsatz generiert. Dafür wird er belohnt und zum Helden stilisiert. Er ist der Rainmaker einer jeden Firma. Matthias, der Vertriebs-Chef, sitzt in der Geschäftsleitung. Das Marketing sieht er als "Broschüren-Abteilung", bestenfalls als diejenigen, welche den Messestand bauen. Sein grösstes Problem: In "seinem" Jagdrevier jagen immer mehr Konkurrenten und Mitbewerber. Drum muss er schnell, agil und bestens ausgerüstet sein, will er - und seine Firma - nicht verhungern.
Und dann gibt es auf der anderen Seite Paul, ein "Farmer". Paul arbeitet als Account Manager in der Firmenkundenabteilung einer Logistikfirma. Es ist ein stiller Arbeiter, der im Hintergrund dafür sorgt, dass "seine" Kunden mit den gekauften Leistungen zufrieden sind. Paul ist jemand, der die Beziehung zu den bestehenden, treuen Kunden kultivieren, pflegen und ausbauen möchte. Paul hat viel Einfühlungsvermögen und erkennt die Bedürfnisse seiner Kunden, lange bevor diese sie überhaupt artikulieren können. Er versteht sich als Vertreter seiner Kunden, auf der Payroll seines Arbeitgebers.
Doch Paul hat ein grosses Problem. Seine Chefin Petra leiht ihm weder Budget noch Ohr. Für sie ist Paul ein Customer-Supporter, der ereignisbezogen interveniert und Probleme bei bestehenden Logistik-Anwendungen zu lösen hat. Und je weniger aufwändig dieser Customer Support ist (sprich, je weniger Paul kostet), desto zufriedener ist Petra.
Dabei möchte Paul einfach nichts anderes als näher an die Bedürfnisse seiner Kunden rankommen. Er möchte mehr Zeit haben für seine Kunden. Nicht nur als Trouble-Shooter und Customer-Support-Funktionär tätig sein. Sondern kreativ an der Beziehung arbeiten. Denn, so haben wir's in der Einleitung zum Thema Beziehungen gelernt, eine "bestmögliche" Beziehung besteht für Paul darin, über seine Kundenbeziehungen nachzudenken und so auch nachhaltige Erfolgs- und Umsatz-Potenziale zu erschliessen.
Kunde, willst du dich ewig binden?
Natürlich will Petra auch mehr Umsatz machen. Sie sieht die Dinge aber durch die Brille der "Kundenbindung". Sprich, für Petra ist jedes Mittel recht, um den Kunden ans Logistik-Unternehmen zu binden. Wie jedes andere Unternehmen auch. Da ist der TV-Anbieter, der ein Jahres-Abo für seine Leistungen verkauft. Der Mobilfunk-Dienstleister. Das Fitness-Center. Die Krankenkasse. Die Zeitschrift. Das Software-Paket. Das Musik-Streaming-Portal. Jeder will seine Kunden binden, notfalls auch mit technischen Mitteln, damit ein Wechsel mit möglichst viel Aufwand verbunden ist und sich der Kunde zweimal überlegt, ob und wie er seinem "Knebel-Vertrag" entkommen möge.
Petra will Bindung. Und wir Kunden? Wollen wir uns binden? Wollen wir Wahlfreiheit aufgeben? Wohl kaum. Wir wollen frei entscheiden und uns nicht auf einen Anbieter einlassen. Kundenbindung ist aus Sicht des Kunden nicht mit einem Mehrwert verbunden - ausser vielleicht mit einem günstigeren iPhone.
Der Customer Success Manager als „Farmer“
Paul's Studienkollegin Lorena arbeitet seit rund einem Jahr bei einem CRM-Software-Anbieter als Customer Success Managerin. Auch sie ist ein „Farmer“. Die Software von Lorena's Firma wird in Lizenz auf Monatsbasis an tausende von Kunden weltweit "vermietet". Lorena's Kunden müssen die Software nicht mehr bei sich im Hause installieren, sondern können über die CRM-Applikation über einen Web-Browser überall und jederzeit verfügen. Kunden zahlen rund EUR 1'000 pro Monat für die Nutzung der Software, welche im Gegenzug das Geschäft der Kunden effizienter und gewinnbringender macht. "SaaS" - so nennt sich dieses Geschäftsmodell - "Software as a Service".
Lorena hat das, wovon Paul träumt: Zeit für ihre Kunden. Vom Moment an, in dem ein neuer Kunde einen Software-Lizenzvertrag abschliesst, "gehört" der Kunde ganz allein ihr. Lorena ist dafür verantwortlich, dass ihre Kunden den Nutzen des Produktes von der ersten Minute an erkennen - was bei komplexen Software-Lösungen nicht immer ganz einfach ist.
Als Customer Success Managerin leitet sie das Onboarding - die Installation der neuen Software, sie bindet CRM-Teams ihrer Kunden mit ein, stellt die richtigen Fragen, unterstützt bei Problemen, vermittelt Quick Wins und nachhaltige Erfolgserlebnisse - alles mit einem Ziel: Dass ihr Kunde möglichst schnell und dauerhaft den von der Software erwarteten Nutzen kriegt und das Erfolgserlebnis ihrer Kunden durch ihr Engagement und durch die aktive Kommunikation dauerhaft gestärkt wird. Dass ihre Kunden zu Fans werden, die Lorena's Firma weiterempfehlen.
Lorena macht genau das, was wir von den Beziehungen ausserhalb des Geschäftsumfelds von der Einleitung her kennen - sie kümmert sich um ihre Kunden. Denn sie weiss: Wenn sie's nicht tut, dann springt ihr Kunde ab und ihr Mitbewerber übernimmt. Sie hat nicht nur die Verantwortung, sondern auch die Skills, Kompetenzen und Budgets, um diesen Erfolg zu sichern. Sie ist für den Erfolg ihrer Kunden zuständig, für den "Customer Success".
Was ist Customer Success?
Customer Success ist ein strategischer Ansatz zur Verbesserung von Kundenbeziehungen. "Success" als Erfolg verstanden, leitet sich aus dem lateinischen "succedere" ab, wobei die Vorsilbe "sub" (von unten her) und das Verb "cedere" (gehen) zu "succedere" - quasi "von unten her aufsteigend, nachrückend" kombiniert werden. "Success" grenzt sich somit klar von der Problem-orientierten Customer "Support"-Tätigkeit ab (lat „sub-portare“/„supportare“; "von unten her tragend"), welche - so wie im Falle von Paul, einer Feuerwehr gleich, lediglich dann zu intervenieren hat, wenn etwas brennt.
Customer Success bedeutet für Lorena, alles dafür zu tun, damit ihr Kunde mit dem gekauften Produkt erfolgreich wird, wobei Erfolg am ehesten mit dem Eintreffen oder gar Übertreffen des erwarteten Nutzens zu verstehen ist.
Customer Success ist von der Definition her eine funktionsübergreifende, systematische, 360°-Steuerung des Erfolgserlebnisses des Kunden nach dem Kauf und zahlt auf konkrete Business-Ziele ein, wie zum Beispiel das Verhindern der Abwanderung von Kunden zur Konkurrenz (auch "Churn" genannt), die Erhöhung der Kundenbeziehungs- und Produktnutzungs-Dauer, das Stärken von Kunden-Loyalität oder das Ermöglichen von Zusatzverkäufen.
Kunden-Pflege kostet weniger als Kunden-Akquise
Kehren wir zurück zu den Beziehungen aus der Einleitung dieses Plädoyers. Dort hielten wir fest, dass es auf Dauer "kostengünstiger" ist, eine bestehende Beziehung zu pflegen und an dieser zu arbeiten (dem erwähnten "Farming") als immer wieder neue Beziehungen aufzubauen ("Hunting"). Und was für Beziehungen in der realen Welt gilt, das gilt auch für Unternehmen. Denn in beiden Welten bilden Beziehungen zwischen Menschen das Fundament einer Nutzen-stiftenden Gemeinschaft. Die These lautet somit:
Die Pflege der Beziehungen zu bestehenden Kunden bringt mehr als das permanente Jagen nach neuen.
Was wir von Paul, Lorena und dem gesamten Plädoyer zusammenfassend lernen:
Kümmern Sie sich, liebe Leserin, lieber Leser, darum, dass Ihr Kunde schnell und auf Dauer einen Erfolg aus der Nutzung Ihrer Leistung und aus der Interaktion mit Ihnen als Anbieter gewinnt. Denn wenn Sie sich nicht um den Kunden-Erfolg - den "Customer Success" kümmern, dann tut's Ihre Konkurrenz.
Zugegeben, diese Erkenntnis ist nichts Neues. Und es scheint, als ob der Business-Bullshit-Generator mit hoher Zuverlässigkeit und Kadenz immer wieder neue Buzz-Words, Strategien, Konzepte und vieles mehr ausspuckt. Alles Dinge, die eine "erfolgreiche" Führungskraft zu befolgen hat. Die auf allen Kanälen, in jeder Form inflationär propagierten "10 Tipps zum besseren/schnelleren/höheren Was-auch-immer" flottieren auf "Blauen Ozeanen" mit Blick auf die "Seven Peaks" und werden dann zusammengefasst in "Value Propositions" auf einer Hand-skizzierten "Canvas" - am besten agil, kollaborativ und vorläufig endgültig…bla, bla, bla… Wem das zu viel ist, der steigt aus bevor es zum kommunikativen Ermüdungsbruch kommt und kultiviert dafür die „bestmögliche“ Beziehung zu seinen Kunden.
Es liegt in der Neugier und in der DNA einer jeden hungrigen Führungskraft, sich dem Neuen zuzuwenden - getreu dem japanischen Sprichwort "Wenn man aufhört zu lernen, beginnt man zu altern".
Deshalb hoffe ich, dass die hier aufgezeigte innere Haltung in Bezug auf Kunden-Beziehungspflege unter dem Begriff "Customer Success" für Sie und für die Art, wie Sie "Kundenbindung" verstehen, relevant oder gar nutzenstiftend war.
Falls ja, dann ist mein Versuch geglückt und Sie können auf der Basis dieser frischen Haltung beginnen, "bestmögliche" Kunden-Beziehungen zu gestalten und so weiter zu wachsen.
Konnten wir Sie für Customer Success begeistern?
Dann haben wir für Sie noch mehr Informationen. In unserem Executive Summary zu Customer Success behandeln wir auf 18 Seiten unter anderem folgende Themen:
- Definition und Herkunft
- 5 Kern-Vorteile
- Wachstumstreiber in B2B, SaaS
und Venture Capital Firmen - "Burn Churn" - Abwanderung senken und Loyalität steigern
- Up-Selling
und Cross-Selling - Ideal Account Profil
- Customer Success als Disziplin, Teil der Organisation und Unternehmens-Philosophie
- Funktion des Customer Success Manager (CSM)
- Tools & Metriken für erfolgreiches Customer Success Management
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